Glossar

Öffentliche Gebäude werden in aller Regel lange genutzt. Daher kann nur die Betrachtung über die gesamte Nutzungsdauer vom Baubeginn bis zum Abriss Informationen über die tatsächliche Qualität eines Gebäudes liefern. Alle Phasen der Nutzungsdauer eines Gebäudes müssen mit Blick auf unterschiedliche Nachhaltigkeitsaspekte hin analysiert und optimiert werden. Ziel soll eine hohe Gebäudequalität mit möglichst geringen Auswirkungen auf die Umwelt sein (z. B. nachhaltiger Bau, Nutzung erneuerbare Energieträger, technische Ausstattung einschließlich sicherer Wiederverwendung, Recycling oder Entsorgung). Für eine langfristige Nutzungsstrategie ist ein integriertes System zum Gebäudemanagement unerlässlich. Ein integriertes Gebäudemanagement berücksichtigt kommerzielle, technische und ökologische Aspekte der Gebäudeverwaltung.

Die Lean-Methode zeichnet sich durch eine konstante Ausrichtung an KundInnenanforderungen und Maßnahmen zur Kostensenkung aus. Das Lean Management zielt auf die Ausarbeitung einer prozessorientierten Organisationsgestaltung bei größtmöglicher Effizienz und eindeutig definierten Prozessen ab. Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege sollten logisch aufgebaut sein und die beiden wichtigsten Aspekte des Lean Managements (KundInnenfokus und Kostensenkung) integrieren. Diese beiden Hauptaspekte können sich sowohl auf interne als auch auf organisationsübergreifende Prozesse und Strukturen beziehen.

Maß für das, was eine Einzelperson, ein Team, eine Organisation oder ein Prozess bewirkt (siehe auch „Indikatoren“).

Die Leistungsbeurteilung ist im Führungszusammenhang zu verstehen. In der Regel umfasst das Führungssystem einer Organisation auch die Beurteilung der Leistungen, die MitarbeiterInnen in ihrer Funktion erbringen. So kann sowohl die Leistung der einzelnen Abteilungen als auch die der Gesamtorganisation – als Summe der individuellen Leistungen – überprüft werden. Das MitarbeiterInnengespräch, das die direkten Vorgesetzten mit jedem/r ihrer MitarbeiterInnen führen, stellt die am häufigsten angewandte Beurteilungsmethode dar. Über die Leistungsbeurteilung hinaus können in diesen Gesprächen auch andere Aspekte des Arbeitsverhältnisses thematisiert werden, beispielsweise die Einschätzung des Niveaus einschlägiger Fachkenntnisse und Kompetenzen sowie die Ermittlung des Schulungsbedarfs. So wird im Rahmen von TQM der PDCA-Zyklus der kontinuierlichen Verbesserung auf der Ebene der einzelnen MitarbeiterInnen angewandt: die Aufgaben für das kommende Jahr planen (PLAN), die Aufgaben ausführen (DO), die erbrachte Leistung während des Beurteilungsgespräches überprüfen (CHECK) und für das kommende Jahr anpassen (ACT): Ziele, Mittel und Kompetenzen. Es gibt mehrere Möglichkeiten, um die Objektivität der Leistungsbeurteilung zu erhöhen:

• Führungskräftefeedback: Die Beurteilung von Führungskräften durch deren MitarbeiterInnen.
• Die 360°-Beurteilung: dabei werden Führungskräfte aus verschiedenen Perspektiven beurteilt: von der obersten Führungsebene, den KollegInnen auf gleicher Ebene, von MitarbeiterInnen und KundInnen.

Als Leistungsbudget wird eine Finanzplanung bezeichnet, die die eingesetzten Mittel und das Ergebnis von Dienstleistungen für jede Organisationseinheit darstellt. Ziel ist es, die relative Leistung anhand der erreichten Ziele für spezifische Ergebnisse zu ermitteln und zu bewerten. Dieser Budgetplanungstyp wird häufig von Verwaltungseinheiten und nachgeordneten bzw. ausgegliederten Dienststellen verwendet, um den Zusammenhang zwischen eingesetzten Steuergeldern und Dienstleistungen auf Bundes-, Landes- oder Kommunalebene aufzuzeigen.

Ein auf Vereinbarungen basierendes, interaktives Modell zur Steuerung der Leistungserbringung. Im Kern geht es um die Fähigkeit der Akteure, ein angemessenes Gleichgewicht zwischen den verfügbaren Ressourcen und den damit zu erreichenden Ergebnissen zu erzielen. Der Grundgedanke des Leistungsmanagements ist es, einen möglichst guten Ausgleich zwischen Ressourcen und Zielen einerseits sowie Effizienz und weiteren Qualitätsmerkmalen andererseits zu finden, um sicherzustellen, dass die gewünschten Wirkungen kostengünstig erreicht werden.

Diese Netzwerke können auf interne oder externe Anregung eingerichtet werden, um MitarbeiterInnen zum Austausch von Wissen und Best Practices zusammenzubringen oder Innovationen bei Produkten/Dienstleistungen zu erarbeiten.

Das Erwerben und Verstehen von Wissen und Informationen, welches zu Verbesserungen und Veränderungen führen kann. Als Beispiel für Lernaktivitäten von Organisationen seien hier genannt: Benchmarking/Benchlearning, interne und externe Bewertungen sowie Audits und Best-Practice-Studien. Beispiele für individuelles Lernen sind Aus- und Fortbildung sowie die Weiterentwicklung von Fähigkeiten in der Praxis. Lernumfeld Das „Klima“ innerhalb von Teams, in dem Lernen durch den Erwerb von Fähigkeiten, den Austausch von Wissen und Erfahrungen und durch einen Dialog über nachahmenswerte Best-Practice-Beispiele stattfindet. Lernende Organisation Eine Organisation, in der Menschen kontinuierlich ihre Fähigkeit erweitern, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, die neue, ganzheitliche Denkmuster fördert, die dem gemeinsamen Willen zur Veränderung Raum gibt und wo alle Beschäftigten in der gesamten Organisation kontinuierlich lernen. Training-on-the-job Hierbei handelt es sich um eine Schulungsform, die am Arbeitsplatz erbracht wird. Meist stehen KollegInnen oder Vorgesetzte mit mehr Erfahrung zur Seite, die den MitarbeiterInnen Sachverhalte zeigen oder erklären. Die Arbeit wird unter Aufsicht ausgeführt. Dem Feedback kommt hierfür eine besondere Bedeutung zu. Coaching, Arbeitsplatzrotation und Teilnahme an besonderen Projekten sind klassische Gelegenheiten für ein Training-on-the-job.