Über CAF
Über CAF

Glossar

Ein Glossar ist ein Verzeichnis, das Begriffe und Fachausdrücke mit kurzen Erklärungen enthält. Es dient dazu, wichtige Konzepte und deren Bedeutungen schnell nachzuschlagen und besser zu verstehen.

Alle Begriffe des CAF

Im Glossar finden Sie eine Übersicht und Erläuterungen zu den wichtigsten Begriffen rund um das Common Assessment Framework (CAF). Es dient als hilfreiche Orientierung rund um das Qualitätsmanagement, sowie weiterer Management und Governance Themen.

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Eine dauerhafte Arbeitsbeziehung mit Dritten auf geschäftlicher oder nicht-geschäftlicher Grundlage zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels. Durch Partnerschaften soll für die Organisation, ihre KundInnen und Interessengruppen ein Mehrwert entstehen. Zur Formalisierung von Partnerschaften können PartnerInnenverträge geschlossen werden.
Der von E. Deming formulierte 4-Phasen-Kreislauf zur kontinuierlichen Verbesserung:
  • PLAN (Planen/Planungsphase)
  • DO (Durchführen/Durchführungsphase)
  • CHECK (Überprüfen/Überprüfungsphase)
  • ACT (Weiterentwickeln/Handlungs-, Anpassungs- und Korrekturphase)
Dabei wird davon ausgegangen, dass jedes Verbesserungsprogramm am Anfang sorgfältig geplant und anschließend effektiv umgesetzt werden muss. Anschließend müssen eine Überprüfung und bei Bedarf eine Anpassung stattfinden. Die Anpassungsphase mündet dann im Rahmen des kontinuierlichen Kreislaufs in eine erneute Planungsphase.
Management, Entwicklung und Nutzung der Kenntnisse, Fähigkeiten und des vollen Potenzials der MitarbeiterInnen einer Organisation, um die Aufgabenplanung sowie den effektiven Ablauf aller Prozesse zu unterstützen.
Eine Reihe miteinander verknüpfter Tätigkeiten, die eine bestimmte Menge an Inputs in Outputs/Outcomes verwandeln und so einen Mehrwert erzeugen.
Eine grafische Darstellung der verschiedenen Abläufe/Tätigkeiten innerhalb eines Prozesses.
Die Person, die für die Gestaltung, die Verbesserung und die Steuerung von Prozessen sowie für ihre Koordinierung und Vernetzung innerhalb der Organisation verantwortlich ist. Die Aufgaben von Prozessverantwortlichen sind:
  • Den Prozess verstehen: Wie wird er praktisch durchgeführt?
  • Den Prozess zielorientiert gestalten: Wie passt er in die Vision? Wer sind die internen und externen Interessengruppen? Werden ihre Erwartungen erfüllt? In welchem Verhältnis steht der Prozess zu anderen Prozessen?
  • Den Prozess an interne und externe Interessengruppen kommunizieren.
  • Den Prozess überprüfen und messen: Inwieweit ist er effizient und effektiv?
  • Über den Prozess berichten: Was genau kann verbessert werden? Was sind die Schwachstellen und wie können sie beseitigt werden? Mithilfe dieser Schritte kann der Prozessverantwortliche den Prozess kontinuierlich verbessern.
 
Seit Beginn der 80er-Jahre des ausgehenden 20. Jahrhunderts ist eine grundlegende Um- und Neuorientierung von Staat und öffentlicher Verwaltung zu beobachten. Wesentliche Impulse kamen aus dem angelsächsischen Sprachraum, insbesondere aus den USA, Neuseeland aber auch Großbritannien. In der internationalen Diskussion hat sich der Begriff des „New Public Management“ (NPM) zum generellen Leitbegriff für diese Reform von Staat und Verwaltung durchgesetzt. Zur praktischen Umsetzung der Prinzipien des „New“ Public Managements sind insbesondere folgende Handlungsfelder hervorzuheben:
  • Politische Steuerung – Strategisches Management auf der Ebene der politisch-administrativen Führung (v.a. zur Festlegung der öffentlichen Leistungen und deren Finanzierung); Trennen von politisch administrativer Führung und Ausführung der Aufgaben (z. B. durch Leistungskontrakte)
  • Organisationsstrukturen – Dezentralisierungs- und/oder Entflechtungsstrategien umsetzen (z. B. durch dezentrale Fach- und Ressourcenverantwortung)
  • Verfahren und Führungsinstrumente – Ergebnisorientierung durch Festlegen von Produkten („Output“) und gewünschten Wirkungen („Outcome“); Stärkung der Controlling-Funktion z. B. über Leistungsberichte, Kosten- und Leistungsrechnung, Kennzahlen, Wettbewerb und Wirkungsanalysen (z. B. Public Value Ansatz)
  • Personal- und Organisationsentwicklung – Vermehrte Verantwortung für Führungskräfte auf allen Ebenen; Personalentwicklung durch zielorientierte Fördermaßnahmen, MitarbeiterInnengespräche, Karriereplanung etc.; Systematische Ausrichtung der Organisationsstrukturen und Prozesse an geänderte Rahmenbedingungen und Anforderungen (z. B. gesetzliche Rahmenbedingungen, demographische Entwicklung, Effizienzdruck, Prozessoptimierung etc.)
  • Auftritt nach Außen – Ausbau der KundInnenorientierung durch Marketing und Public Relations; Ausbau der Corporate Identity; Eingehen von Benchlearning Aktivitäten und Lernen von anderen Organisationen;
  • Qualitätsmanagement – Konsequente Ausrichtung der Aufbau- und Ablauforganisation, der Dienstleistungen und Ergebnisse der Verwaltungstätigkeit an die Erwartungen von BürgerInnen, KundInnen und der weiteren Interessengruppen sowie an spezifische Rahmenbedingungen öffentlicher Verwaltungen